A.考核結(jié)果應(yīng)用
B.考核結(jié)果應(yīng)用+績效考核
C.考核結(jié)果應(yīng)用+績效考核+績效監(jiān)控
D.考核結(jié)果應(yīng)用+績效考核+績效監(jiān)控+戰(zhàn)略規(guī)劃

A.企業(yè)不需要對畢業(yè)生進(jìn)行大量的上崗前的培訓(xùn)工作，降低培訓(xùn)支出
B.畢業(yè)生通常具有很好的社會經(jīng)驗(yàn)
C.對于強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)獨(dú)特組織文化的企業(yè)而言，畢業(yè)生較容易被塑造和培養(yǎng)
D.畢業(yè)生通常具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)

A.工作輪換
B.職位升降
C.競聘上崗

A.工作輪換
B.職位升降
C.競聘上崗

A.當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時，個人潛能得到充分發(fā)揮。
B.當(dāng)二者目標(biāo)不一致時，個人的潛能受到抑制，解決該問題有兩個途徑：一是通過培訓(xùn)等使個人目標(biāo)同組織目標(biāo)靠近；二是進(jìn)行人力資源再配置，淘汰不相適合的員工。
C.人性分為損人利己、合法利己和無私奉獻(xiàn)三種類型。
D.在組織進(jìn)行人員招募與甄選時，對于人性最深層次的特質(zhì)往往不能加以清晰的辨認(rèn)，但隨著工作時間的增加，員工人性逐步得以展示。對人性的損人利己或弱點(diǎn)，組織必須對其采用下限法則，對其進(jìn)行淘汰。

A.提出了人的創(chuàng)造力周期的統(tǒng)計曲線，從這一角度論證了人才流動的必要性。
B.從員工尤其是研發(fā)類員工的創(chuàng)造性角度出發(fā)進(jìn)行統(tǒng)計論證，認(rèn)為組織必須在認(rèn)識到員工創(chuàng)造性自然增減的規(guī)律的基礎(chǔ)上，及時進(jìn)行工作輪換，不斷賦予員工新的任務(wù)和使命，以保持其旺盛的創(chuàng)造力。
C.當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時，個人潛能得到充分發(fā)揮。
D.當(dāng)二者目標(biāo)不一致時，個人的潛能受到抑制，解決該問題有兩個途徑：一是通過培訓(xùn)等使個人目標(biāo)同組織目標(biāo)靠近；二是進(jìn)行人力資源再配置，淘汰不相適合的員工。

A.提出了人的創(chuàng)造力周期的統(tǒng)計曲線，從這一角度論證了人才流動的必要性。
B.從員工尤其是研發(fā)類員工的創(chuàng)造性角度出發(fā)進(jìn)行統(tǒng)計論證，認(rèn)為組織必須在認(rèn)識到員工創(chuàng)造性自然增減的規(guī)律的基礎(chǔ)上，及時進(jìn)行工作輪換，不斷賦予員工新的任務(wù)和使命，以保持其旺盛的創(chuàng)造力。
C.當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時，個人潛能得到充分發(fā)揮。
D.當(dāng)二者目標(biāo)不一致時，個人的潛能受到抑制，解決該問題有兩個途徑：一是通過培訓(xùn)等使個人目標(biāo)同組織目標(biāo)靠近；二是進(jìn)行人力資源再配置，淘汰不相適合的員工。

A.美國心理學(xué)家勒溫提出個人的績效。
B.是個人的能力和條件p與所處環(huán)境e的函數(shù)。
C.若環(huán)境e呈現(xiàn)出與績效B負(fù)相關(guān)關(guān)系，即員工處于與自己偏好不相符合的環(huán)境中，就會嚴(yán)重影響員工績效，同時也會造成員工與組織的互不信任甚至對立。
D.解決途徑：通過人力資源再配置，為員工尋找新的，合適的職位，同時為職位配置新的員工。

A.DISC
B.16PF
C.MBTI
D.霍蘭德職業(yè)傾向測試

A.奧蒂斯獨(dú)立管理能力測驗(yàn)
B.旺德利克人員測驗(yàn)
C.韋斯曼人員分類測驗(yàn)
D.韋克斯勒智力量表