某國勞動部門真討論本國的失業(yè)問題，官員甲指出，盡管從失業(yè)率數(shù)據(jù)看，本國的失業(yè)情況并不是很嚴(yán)峻，但是有些失業(yè)者的失業(yè)時間已經(jīng)達(dá)到或超過一年，這部分人得就業(yè)難度非常大，同時在勞動力總?cè)丝谥兴嫉谋壤仓档镁?。官員乙指出目前國家應(yīng)當(dāng)做好兩個方面的工作：一是強化公共就業(yè)服務(wù)，為企業(yè)和勞動者提供準(zhǔn)確而清晰的勞動者市場供求信息，縮短勞動力供求雙方之間相互搜尋過程，盡快實現(xiàn)就業(yè);同時，加強對失業(yè)者的培訓(xùn)工作，以使勞動者掌握當(dāng)前市場需要的知識和技能，更好的實現(xiàn)就業(yè)。二是為當(dāng)前以及未來的勞動者提供更好的職業(yè)指導(dǎo)以及職業(yè)供求預(yù)測，引導(dǎo)勞動者根據(jù)未來市場需求狀況確定目前投資于何種知識和技能，從而在未來更容易實現(xiàn)供求匹配。

兩位經(jīng)濟學(xué)家正在討論男女勞動者之間的額收入差異問題，經(jīng)濟學(xué)家甲指出，社會上確實存在勞動者的歧視問題，比如，在具有相同教育程度且從事相同職業(yè)的情況下，女性勞動者的工資往往也比男性低，這就是一種明顯的歧視現(xiàn)象，而經(jīng)濟學(xué)家乙指出，即使是當(dāng)女性勞動者的生產(chǎn)率特征相同，仍然有很多正當(dāng)?shù)睦碛煽梢越忉屌詣趧诱吆湍行詣趧诱咧g存在的工資差異。

兩位經(jīng)濟學(xué)家正在討論男女勞動者之間的額收入差異問題，經(jīng)濟學(xué)家甲指出，社會上確實存在勞動者的歧視問題，比如，在具有相同教育程度且從事相同職業(yè)的情況下，女性勞動者的工資往往也比男性低，這就是一種明顯的歧視現(xiàn)象，而經(jīng)濟學(xué)家乙指出，即使是當(dāng)女性勞動者的生產(chǎn)率特征相同，仍然有很多正當(dāng)?shù)睦碛煽梢越忉屌詣趧诱吆湍行詣趧诱咧g存在的工資差異。

某公司產(chǎn)品在市場上具有一定的壟斷性，效益良好且相對穩(wěn)定，但是公司穩(wěn)定的發(fā)展并沒有帶來員工積極性和忠誠度的提高，近幾年來，員工的滿意度逐年下降，業(yè)務(wù)骨干流失率逐年上升，為此，公司聘請了人力資源專家進(jìn)行咨詢。專家經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工滿意度不高和人才流失的最主要原因是該公司的薪酬體系存在問題，公司不同崗位人員的薪酬差別很小，重要業(yè)務(wù)崗位和輔助的基本薪酬水平相同，核心人員的薪酬外部競爭力低，對生產(chǎn)部門員工的薪酬激勵性不夠，為此，專家提出相應(yīng)的解決方案：重新設(shè)計該公司的薪酬體系，界定職位的職責(zé)要求，按照一套成熟的職位評價標(biāo)準(zhǔn)對所有崗位進(jìn)行價值評估，重新確定薪酬等級，進(jìn)行外部薪酬調(diào)查，重新設(shè)計各職位的薪酬水平，拉大薪酬水平差距，核心業(yè)務(wù)骨干人員按90分位的市場薪酬水平支付，并且在生產(chǎn)部門實行收益分享計劃。

某公司產(chǎn)品在市場上具有一定的壟斷性，效益良好且相對穩(wěn)定，但是公司穩(wěn)定的發(fā)展并沒有帶來員工積極性和忠誠度的提高，近幾年來，員工的滿意度逐年下降，業(yè)務(wù)骨干流失率逐年上升，為此，公司聘請了人力資源專家進(jìn)行咨詢。專家經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工滿意度不高和人才流失的最主要原因是該公司的薪酬體系存在問題，公司不同崗位人員的薪酬差別很小，重要業(yè)務(wù)崗位和輔助的基本薪酬水平相同，核心人員的薪酬外部競爭力低，對生產(chǎn)部門員工的薪酬激勵性不夠，為此，專家提出相應(yīng)的解決方案：重新設(shè)計該公司的薪酬體系，界定職位的職責(zé)要求，按照一套成熟的職位評價標(biāo)準(zhǔn)對所有崗位進(jìn)行價值評估，重新確定薪酬等級，進(jìn)行外部薪酬調(diào)查，重新設(shè)計各職位的薪酬水平，拉大薪酬水平差距，核心業(yè)務(wù)骨干人員按90分位的市場薪酬水平支付，并且在生產(chǎn)部門實行收益分享計劃。

某公司產(chǎn)品在市場上具有一定的壟斷性，效益良好且相對穩(wěn)定，但是公司穩(wěn)定的發(fā)展并沒有帶來員工積極性和忠誠度的提高，近幾年來，員工的滿意度逐年下降，業(yè)務(wù)骨干流失率逐年上升，為此，公司聘請了人力資源專家進(jìn)行咨詢。專家經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工滿意度不高和人才流失的最主要原因是該公司的薪酬體系存在問題，公司不同崗位人員的薪酬差別很小，重要業(yè)務(wù)崗位和輔助的基本薪酬水平相同，核心人員的薪酬外部競爭力低，對生產(chǎn)部門員工的薪酬激勵性不夠，為此，專家提出相應(yīng)的解決方案：重新設(shè)計該公司的薪酬體系，界定職位的職責(zé)要求，按照一套成熟的職位評價標(biāo)準(zhǔn)對所有崗位進(jìn)行價值評估，重新確定薪酬等級，進(jìn)行外部薪酬調(diào)查，重新設(shè)計各職位的薪酬水平，拉大薪酬水平差距，核心業(yè)務(wù)骨干人員按90分位的市場薪酬水平支付，并且在生產(chǎn)部門實行收益分享計劃。

某公司產(chǎn)品在市場上具有一定的壟斷性，效益良好且相對穩(wěn)定，但是公司穩(wěn)定的發(fā)展并沒有帶來員工積極性和忠誠度的提高，近幾年來，員工的滿意度逐年下降，業(yè)務(wù)骨干流失率逐年上升，為此，公司聘請了人力資源專家進(jìn)行咨詢。專家經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工滿意度不高和人才流失的最主要原因是該公司的薪酬體系存在問題，公司不同崗位人員的薪酬差別很小，重要業(yè)務(wù)崗位和輔助的基本薪酬水平相同，核心人員的薪酬外部競爭力低，對生產(chǎn)部門員工的薪酬激勵性不夠，為此，專家提出相應(yīng)的解決方案：重新設(shè)計該公司的薪酬體系，界定職位的職責(zé)要求，按照一套成熟的職位評價標(biāo)準(zhǔn)對所有崗位進(jìn)行價值評估，重新確定薪酬等級，進(jìn)行外部薪酬調(diào)查，重新設(shè)計各職位的薪酬水平，拉大薪酬水平差距，核心業(yè)務(wù)骨干人員按90分位的市場薪酬水平支付，并且在生產(chǎn)部門實行收益分享計劃。

A公司從去年年底到今年六月份已經(jīng)進(jìn)行了兩次校園招聘會，但照片期快要結(jié)束了，人力資源部趙經(jīng)理提出來進(jìn)行第三次校園招聘的請示，趙經(jīng)理愁眉苦臉地說：“前兩次人力資源部去招聘，收的簡歷就不多，通過面試的很少，而且最終的錄用方案需要用人部門主管決定，所以錄用名單是回公司后確定的，由于入校招聘與發(fā)放錄用通知書之間的時間間隔過長，結(jié)果不少應(yīng)聘者的資料缺失，聯(lián)系方式不明確，發(fā)了錄取通知書都沒有回音了，打電話也聯(lián)系不上，萬一他們不會來報道那可怎么辦呢?所以只能選擇一些沒有去過的院校，再進(jìn)行一次校園招聘了。”王總經(jīng)理問：“再去招聘時間是否還來得及?這次校園招聘還會不會遇到同樣的問題?你有沒有解決的方法呢?”這三個問題讓趙經(jīng)理愣住了。

A公司從去年年底到今年六月份已經(jīng)進(jìn)行了兩次校園招聘會，但照片期快要結(jié)束了，人力資源部趙經(jīng)理提出來進(jìn)行第三次校園招聘的請示，趙經(jīng)理愁眉苦臉地說：“前兩次人力資源部去招聘，收的簡歷就不多，通過面試的很少，而且最終的錄用方案需要用人部門主管決定，所以錄用名單是回公司后確定的，由于入校招聘與發(fā)放錄用通知書之間的時間間隔過長，結(jié)果不少應(yīng)聘者的資料缺失，聯(lián)系方式不明確，發(fā)了錄取通知書都沒有回音了，打電話也聯(lián)系不上，萬一他們不會來報道那可怎么辦呢?所以只能選擇一些沒有去過的院校，再進(jìn)行一次校園招聘了。”王總經(jīng)理問：“再去招聘時間是否還來得及?這次校園招聘還會不會遇到同樣的問題?你有沒有解決的方法呢?”這三個問題讓趙經(jīng)理愣住了。