人力資源部錢經(jīng)理正在與D部門主管劉某商量新的績效考評方案的問題。劉某所在的部門有員工三十多人，其中既有技術人員，又有生產(chǎn)人員。該部門的組織結構是這樣的：三十多人分成四組，所有的技術人員在一個組，稱為技術組，共有八人；其他生產(chǎn)工人按照人數(shù)平均分成三組，每組有九到十個人。以前的績效考評方式實行的是排序的方法，即根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，并按照分值由高到低的順序給員工排序。打分時，每個員工可得的最高分為100分，上級打分占70%，同事占30%。在考評時，不區(qū)分技術人員和生產(chǎn)人員，三十多個人相互打分，并根據(jù)打分結果將員工分成四個檔次。公司先將部門的總績效工資交給主管劉某，再由劉某給員工發(fā)放不同等級的績效工資。四個級別雖然差別不大，但是各個級別員工的績效工資畢竟是不相同的。
然而，在實際發(fā)放績效工資時，卻變成另外一種情況。這個部門事實上的績效工資只有兩等：四個組長是最高檔次，除非發(fā)生重大事故等意外事件，否則普通員工采取平均分配的方式。劉某早就向錢經(jīng)理匯報過這種情況，這么做實在是迫不得已，因為剛開始實施規(guī)定時，發(fā)生了許多意想不到的事情：為了讓別人給自己打高分，有人私下串聯(lián)，拉幫接伙；組長工作沒有積極性，寧肯做普通職員也不愿意因為工作得罪人；生產(chǎn)人員學歷低，工作在第一線，覺得自己出力出汗，應該多拿績效工資，而技術人員覺得自己學歷高，工作的含金量高，也想多拿，無形間造成了生產(chǎn)人員與技術人員的矛盾„„。經(jīng)過與大多數(shù)員工的磋商，劉某默許了現(xiàn)在的做法。 
錢經(jīng)理對劉某說：“你們部門的辦法雖然減少了埋怨，但是員工工作的積極性很差，工作效率不高，造成了技術人員的流失，應該重新設計方案了。” 
劉某說：“的確是這樣，現(xiàn)在幾個組長績效工資高，工作量遠遠超過了其他人，許多人覺得他們績效工資高，應該多干，反正普通員工拿的績效工資一樣多，因此出工不出力。今天我來，就是想和你商量怎么設計新的績效考評方案。”

2006年4月1日，天涯網(wǎng)上出現(xiàn)一個標題為“騰訊大幅降薪裁員”的帖子，該帖“一石激起千層浪”，在騰訊公司內(nèi)部激起了強烈的反響，迅速被騰訊公司員工私下廣為轉發(fā)。事實上，此前一天（3月31日），騰訊公司員工已經(jīng)從公司的一份全體郵件中獲悉相關內(nèi)容，但這個帖子顯然點燃了公司內(nèi)部對薪酬改革方案的不解和怨憤。 據(jù)騰訊員工透露，“季度獎”在騰訊員工當期收入中占了20%的比例。因此，盡管2005年第四季度以來，騰訊已經(jīng)以“組織激活”為口號，對接下來的系統(tǒng)組織結構、考核標準、薪酬制度等調(diào)整做了全員性的前期鋪墊，但突如其來關于薪酬變動的郵件還是讓員工無法接受。員工在私下普遍認為，季度獎金年后發(fā)放的新規(guī)定用意很明顯，對打算離職的員工影響很大，而選擇在春節(jié)前后離職的員工將會損失40%的獎金。 “現(xiàn)在公司的待遇已經(jīng)大不如前了。”一位自稱是從華為跳槽至騰訊的發(fā)帖者表示，公司新的薪酬改革方案，取消了季度獎，每季度少了幾個K（千元），而且2005年進公司的已經(jīng)沒有股票期權可以分，半年調(diào)薪的幅度不高，名額也少，每年還要淘汰5%。 面對著競爭對手的壓力和自身的迅速擴張，騰訊的企鵝帝國顯然并不能夠一下承受這么大的壓力，在被獵頭公司、競爭對手（主要是MSN）、自身因素等眾多原因的四面打壓之下，雖然這套體制的推行是遲早要實行的，但在2006年3月底剛剛公布了自己的上年度財務報表大快人心的時候，公布這樣的結果對員工會造成的影響還是不小。隨著福利、薪酬的相對較大程度的變化，員工的滿意度也在變化。