A.各部門都從自己部門的當前利益出發(fā)進行決策
B.采購部門和生產(chǎn)部門的預算起點的不同
C.上下級之間溝通的困難
D.企業(yè)員工缺乏提高業(yè)績的動力
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A.市場受人操控
B.股票市場出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率
C.股票價格瞬息萬變
D.公司沒有上市
A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革,并向全體員工講明變革的意義
B.鞏固和加強企業(yè)文化
C.將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上
D.設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為,形成一定的規(guī)范
A.文化可以簡化信息處理
B.文化補充了正式控制
C.文化可以促進合作并減少討價還價成本
D.文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉
A.組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的
B.這類文化具有很強的適應性
C.專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源
D.個人能高度掌控工作自己分內(nèi)的工作
A.集權(quán)式的文化
B.在企業(yè)運行中忽視人的價值和一般福利
C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)
D.企業(yè)可以很快地做出決策
A.權(quán)力導向型
B.角色導向型
C.任務導向型
D.人員導向型
A.決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略
B.管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)
C.只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關系,忽視了外部環(huán)境條件的變化
D.缺乏良好的企業(yè)文化
A.開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體
B.經(jīng)營業(yè)務具有兩重性
C.組織的應變能力受到限制
D.開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是組織的戰(zhàn)略核心任務
A.開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是組織的戰(zhàn)略核心任務
B.組織的結(jié)構(gòu)采取“有機的”機制
C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)
D.組織缺乏效率性
A.企業(yè)戰(zhàn)略先于組織結(jié)構(gòu)作出反應
B.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的改變
C.戰(zhàn)略重點決定著組織結(jié)構(gòu)
D.組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點的實施
最新試題
甲集團以往效益一直不錯,目前正在試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場,以適應新的要求,由于有企業(yè)固有文化的大力支持,實行新戰(zhàn)略沒有大的困難,在這種情況下,甲集團處理戰(zhàn)略與文化關系的重點包括()。
下列關于H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))的表述中,正確的有()。
下列各項中,屬于組織的戰(zhàn)略類型的有()。
下列關于企業(yè)業(yè)績衡量不同觀點的表述中,正確的有()。
下列關于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中,正確的有()。
最近幾年我國經(jīng)濟快速發(fā)展,甲集團在這段時期不斷進行合理的戰(zhàn)略調(diào)整,但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度,造成這種現(xiàn)象的原因可能有()。
甲公司經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營,先是通過內(nèi)部發(fā)展,在鋼鐵行業(yè)占據(jù)了較強的位置。后來又通過并購的方式進軍了金融、教育、酒店經(jīng)營等多個行業(yè),企業(yè)規(guī)模也不斷攀升。根據(jù)以上信息可以判斷,下列組織結(jié)構(gòu)適用于該企業(yè)的有()。
甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè),位于華北某省,為單體公司,采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu),設置了采供部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部(按省區(qū)下設辦事處)和新產(chǎn)品研發(fā)部、財務部、行政人事部。近幾年,我國開始大力發(fā)展新能源,出臺了若干促進光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策,光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來。甲公司也進入了快速發(fā)展階段,銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也由原來的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財務和非財務指標進行業(yè)績考核。公司層面的財務指標主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產(chǎn)負債率,其他指標主要有市場占有率。經(jīng)財務部分析,公司產(chǎn)品銷售狀況良好,但利潤水平卻不高,主要原因如下:第一,費用支出過大。針對每年居高不下的費用支出,公司決策層決定在全公司各個部門實行預算管理。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎上開始編制本部門的預算,并在年底時對預算執(zhí)行情況進行考核,考核結(jié)果與部門領導和員工的報酬直接掛鉤。第二,公司出口額增大,海外市場擴張速度明顯加快,業(yè)務范圍已經(jīng)覆蓋美國、日本、歐洲等地,這些地區(qū)的相關關稅水平較高,直接影響了產(chǎn)品在當?shù)氐母偁幜陀?。同時,這些地區(qū)對于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴格審查的政策。第三,現(xiàn)有組織形式存在缺陷,導致費用上升明顯。甲公司決定在公司內(nèi)推行全新的運營模式,并擬將原有的業(yè)務管理模式進行調(diào)整。要求:(1)簡要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類型;(2)簡要分析甲公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型,并指出該種類型的優(yōu)缺點;(3)簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法,針對甲公司業(yè)績考核應當補充哪些指標,并闡明原因;(4)簡要分析預算的類型。指出甲公司采取的預算編制辦法。并指出該種預算編制辦法的優(yōu)缺點;(5)簡要分析企業(yè)進入國外市場的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進入國外市場;(6)簡要分析甲公司如果推行新的運營模式應采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類型,并指出該種類型的優(yōu)點。
企業(yè)外部利益相關者對企業(yè)的共同期望是企業(yè)應承擔一系列社會責任,下列屬于該責任的有()。
為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績,有兩位管理學家提出了一種名為平衡計分卡的方法,它是一種平衡四個角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。要求:(1)說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績;(2)請針對四個角度各舉出最少兩個驅(qū)動指標;(3)說明平衡計分卡的作用。