A.組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的
B.這類文化具有很強的適應(yīng)性
C.專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源
D.個人能高度掌控工作自己分內(nèi)的工作
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A.集權(quán)式的文化
B.在企業(yè)運行中忽視人的價值和一般福利
C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)
D.企業(yè)可以很快地做出決策
A.權(quán)力導(dǎo)向型
B.角色導(dǎo)向型
C.任務(wù)導(dǎo)向型
D.人員導(dǎo)向型
A.決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略
B.管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)
C.只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系,忽視了外部環(huán)境條件的變化
D.缺乏良好的企業(yè)文化
A.開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體
B.經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性
C.組織的應(yīng)變能力受到限制
D.開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)
A.開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是組織的戰(zhàn)略核心任務(wù)
B.組織的結(jié)構(gòu)采取“有機的”機制
C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)
D.組織缺乏效率性
A.企業(yè)戰(zhàn)略先于組織結(jié)構(gòu)作出反應(yīng)
B.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的改變
C.戰(zhàn)略重點決定著組織結(jié)構(gòu)
D.組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點的實施
A.相互適應(yīng),自行調(diào)整
B.工作過程標準化
C.工作成果標準化
D.技藝(知識)標準化
A.使公司能夠獲得更高的當?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性
B.會加大生產(chǎn)和管理成本
C.對其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時產(chǎn)生阻力和困難
D.母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力
A.公司采取的組織結(jié)構(gòu)的類型
B.對各個級別的權(quán)力的分配
C.企業(yè)文化
D.決策度與責任的大小
A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
B.控股企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
C.職能制組織結(jié)構(gòu)
D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
最新試題
下列各項中,屬于組織的戰(zhàn)略類型的有()。
下列關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中,正確的有()。
最近幾年我國經(jīng)濟快速發(fā)展,甲集團在這段時期不斷進行合理的戰(zhàn)略調(diào)整,但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度,造成這種現(xiàn)象的原因可能有()。
下列關(guān)于財務(wù)計量指標的計算公式中,不正確的有()。
甲公司是一家服務(wù)性質(zhì)的公司,公司的整體服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要,公司董事會想評估公司在服務(wù)質(zhì)量上的業(yè)績,下列指標中可以采用的有()。
下列屬于權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別的有()。
A公司是成立于本世紀初的一家紡織品生產(chǎn)企業(yè),該企業(yè)的規(guī)模較小,經(jīng)過近10年的發(fā)展,規(guī)模仍然不見起色。該企業(yè)在對外部環(huán)境的反應(yīng)上采取的是一種動蕩不定的調(diào)整模式,缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制。企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時,組織要素發(fā)生的變化不大,多與企業(yè)目前的文化相一致。要求:(1)說明A公司組織的戰(zhàn)略類型是什么?并簡述成為該組織類型的原因包括哪幾點。(2)在戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣中,該公司處于第幾象限。
甲儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司,多年來一直實行生產(chǎn)部門和職能部門共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用,取得了極為良好的效果,使這個總部設(shè)在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商,每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革,提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展,并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此,公司迅速發(fā)展,產(chǎn)品的市場不斷擴大。在70年代初期,該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略:一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路,供給本身需要和市場的需要;二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具;三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間,取得了很大的成功。然而,到了1981年,公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行一次徹底的檢查和調(diào)整,首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi),由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品/顧客中心(Product-CustomerCenters);每個產(chǎn)品/顧客中心自行負責對每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展,公司授權(quán)各中心的經(jīng)理,要求他們各自對其盈虧負責,但是,各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說,這樣做不是靠權(quán)威的指揮,而是通過說服工作,可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而,就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如,產(chǎn)品/顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片,希望職能部門提供。但是,有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮,感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片,因而拒絕中心的要求,不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品/顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進行。在進行組織體制的改革中,公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是,為了使產(chǎn)品/顧客中心能與職能部門平起平坐,擁有同等的權(quán)力,他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品/顧客中心,只保留了一些大的產(chǎn)品/顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品/顧客中心之間的活動更為協(xié)調(diào),更為統(tǒng)一,這樣,管理就會更有條理。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展,這樣的改革也帶來了兩方面的問題:(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述:職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標太高,而職工根本就不敢提什么意見,如果職工對上司有些不同意見的話,輕則被經(jīng)理批評,嘲弄一番,說你工作不努力,重則認為你犯了一個嚴重的錯誤。這樣,職工只好默不作聲,或只好遵照上司的意圖行事,隱瞞了各自的實情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展,組織規(guī)模不斷擴大,但是,公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下,中下級管理人員的權(quán)力就很小,而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定,然后再一級一級地往下傳達。要求:(1)甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是哪種?并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點?(2)該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會失敗?(3)該公司采取的是集權(quán)型,這對企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點?
某手機生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機生產(chǎn)商,技術(shù)在因內(nèi)領(lǐng)先,生產(chǎn)規(guī)模大,管理水平高,在市場上占有較高的份額,在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來,國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場日益飽和,他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢,大幅度降低了產(chǎn)品價格,雖然保住了較大的市場份額,但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會研究,在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、演算、模擬后,做出了以下重要決策:一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機技術(shù)要求高、投入大、風險大,準備在購買國外技術(shù)的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多,市場競爭激烈,收益相對較低,但技術(shù)相對成熟,風險小,如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢,成功的把握較大。三是隨著彩屏手機、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整:成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個部門,分別負責這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售,以及其他相關(guān)事宜;同時成立一個研究開發(fā)部門,統(tǒng)一負責公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。要求:(1)該企業(yè)在傳統(tǒng)手機市場中采取的是什么競爭戰(zhàn)略?(2)該企業(yè)調(diào)整后的總體戰(zhàn)略是什么?(3)該企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型?
下列關(guān)于統(tǒng)計分析報告的說法正確的有()。