甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè),位于華北某省,為單體公司,采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu),設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部(按省區(qū)下設(shè)辦事處)和新產(chǎn)品研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部。近幾年,我國(guó)開(kāi)始大力發(fā)展新能源,出臺(tái)了若干促進(jìn)光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策,光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。甲公司也進(jìn)入了快速發(fā)展階段,銷(xiāo)售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也由原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。公司層面的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售費(fèi)用率、凈利潤(rùn)、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率,其他指標(biāo)主要有市場(chǎng)占有率。經(jīng)財(cái)務(wù)部分析,公司產(chǎn)品銷(xiāo)售狀況良好,但利潤(rùn)水平卻不高,主要原因如下:第一,費(fèi)用支出過(guò)大。針對(duì)每年居高不下的費(fèi)用支出,公司決策層決定在全公司各個(gè)部門(mén)實(shí)行預(yù)算管理。要求每個(gè)部門(mén)在考慮未來(lái)實(shí)際支出需要的基礎(chǔ)上開(kāi)始編制本部門(mén)的預(yù)算,并在年底時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核,考核結(jié)果與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工的報(bào)酬直接掛鉤。第二,公司出口額增大,海外市場(chǎng)擴(kuò)張速度明顯加快,業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國(guó)、日本、歐洲等地,這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高,直接影響了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。同時(shí),這些地區(qū)對(duì)于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴(yán)格審查的政策。第三,現(xiàn)有組織形式存在缺陷,導(dǎo)致費(fèi)用上升明顯。甲公司決定在公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營(yíng)模式,并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。
要求:(1)簡(jiǎn)要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型。并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類(lèi)型;
(2)簡(jiǎn)要分析甲公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型,并指出該種類(lèi)型的優(yōu)缺點(diǎn);
(3)簡(jiǎn)要說(shuō)明平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法,針對(duì)甲公司業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo),并闡明原因;
(4)簡(jiǎn)要分析預(yù)算的類(lèi)型。指出甲公司采取的預(yù)算編制辦法。并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點(diǎn);
(5)簡(jiǎn)要分析企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng);(6)簡(jiǎn)要分析甲公司如果推行新的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型,并指出該種類(lèi)型的優(yōu)點(diǎn)。
您可能感興趣的試卷
你可能感興趣的試題
A.組織成員只注意上下溝通,而忽視橫向聯(lián)系
B.容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo),削弱命令統(tǒng)一
C.各職能部門(mén)自成體系,易產(chǎn)生矛盾和不協(xié)調(diào)
D.職能部門(mén)缺乏彈性,對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍
A.保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益要求
B.保護(hù)自然環(huán)境
C.贊助和支持社會(huì)公益事業(yè)
D.保護(hù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益
A.政府
B.購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者
C.貸款人
D.社會(huì)公眾
A.權(quán)力的影響力在各個(gè)方面,而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下
B.受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力,而職權(quán)一般能夠被下屬接受
C.權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面,而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)
D.權(quán)力很容易確定,而職權(quán)很難識(shí)別和標(biāo)榜
最新試題
企業(yè)外部利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會(huì)責(zé)任,下列屬于該責(zé)任的有()。
下列關(guān)于財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)的計(jì)算公式中,不正確的有()。
甲企業(yè)是一家建筑公司,確立了未來(lái)3年"走出去"的發(fā)展戰(zhàn)略。在利比亞承包了一項(xiàng)基建項(xiàng)目。合同期限為3年,計(jì)劃于2012年年底結(jié)束。2011年,利比亞政府與反政府武裝之間發(fā)生了戰(zhàn)爭(zhēng),使得該項(xiàng)目無(wú)法執(zhí)行下去。要求:請(qǐng)簡(jiǎn)要介紹戰(zhàn)略失效的類(lèi)型,并根據(jù)上述信息,判斷甲企業(yè)屬于哪種戰(zhàn)略失效類(lèi)型。
馬格納國(guó)際公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“馬格納”)是北美十大汽車(chē)制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件,幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車(chē)制造商提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu),并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期,該公司擁有l(wèi)萬(wàn)多名員工,年銷(xiāo)售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中,每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品/品牌開(kāi)展活動(dòng)。馬格納的宗旨是,使各單位保持小規(guī)模(不超過(guò)200人)以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí),馬格納不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模,而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施,開(kāi)辦一個(gè)新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi),總銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式,大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利,而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣,不用公司出面干涉,工廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠,向外舉債,并與汽車(chē)制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時(shí),汽車(chē)的銷(xiāo)售量大幅下降,受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年,馬格納的銷(xiāo)售額為16億美元,而虧損達(dá)到了1.91億美元,公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。1991年1月份,馬格納的股票價(jià)格跌到了每股2美元。然而,馬格納并沒(méi)有破產(chǎn),其高層管理當(dāng)局果斷采取措施,挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠,將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合,將相關(guān)產(chǎn)品/品牌進(jìn)行歸類(lèi),在此基礎(chǔ)上成立若干公司,并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)。公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車(chē)上獲得更多的使用。到1992年,馬格納的銷(xiāo)售額增加到20億美元,盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱(chēng),公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中,更重視控制,并禁止新的舉債行為。要求:(1)根據(jù)橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型,描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義;(2)簡(jiǎn)述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn);(3)馬格納并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多大公司,也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。請(qǐng)闡述理由。
丁公司是一家民營(yíng)單位,準(zhǔn)備對(duì)2011年度的業(yè)績(jī)情況做新的預(yù)算,但是該公司的專(zhuān)業(yè)人員為了工作上的方便,在編制預(yù)算時(shí),使用以前期間的預(yù)算為基礎(chǔ)來(lái)編制,在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容,于是完成了2011年的業(yè)績(jī)預(yù)算。對(duì)于這樣的預(yù)算方法,其存在的主要缺點(diǎn)包括()。
下列各項(xiàng)中,屬于縱向分工結(jié)構(gòu)基本形式的有()。
宏遠(yuǎn)公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底,該公司初步建立了一套績(jī)效管理系統(tǒng)。其中,包括基于平衡計(jì)分卡(BSC)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對(duì)該系統(tǒng)十分滿(mǎn)意,在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開(kāi)展績(jī)效管理系統(tǒng)試運(yùn)行3個(gè)月的建議》上,陳總的批示是:"要敢于試行,積極探索,不要怕出問(wèn)題。"按照陳總的批示,系統(tǒng)從4月直接開(kāi)始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中,人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問(wèn)題。在實(shí)施過(guò)程中,銷(xiāo)售部李經(jīng)理來(lái)到王總的辦公室,向他訴苦說(shuō):"王總,你看我們部門(mén)的總體考核指標(biāo),如市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、主要員工保留率、工程進(jìn)度完成率、利潤(rùn)預(yù)期等,確實(shí)都能很好評(píng)價(jià)銷(xiāo)售部的業(yè)績(jī)。不過(guò)具體到員工考核,我實(shí)在是不知道怎么對(duì)我的部下進(jìn)行合理的評(píng)估啊。"王總于是把績(jī)效評(píng)估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過(guò)兩個(gè)小時(shí)的耐心解釋?zhuān)罱?jīng)理終于明白了,高興地走了。但是,更多的麻煩接踵而來(lái)。在第一次考核完畢后,不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平,開(kāi)始找王總訴苦,要求公平和公正,搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時(shí),王總也聽(tīng)到一些員工對(duì)績(jī)效管理工作提出了質(zhì)疑,如每次考核都要填很多表格,太繁瑣了,不得不放下手頭的工作來(lái)完成這些表格。還有一些員工說(shuō):"讓我們填寫(xiě)這么多內(nèi)容,是不是就是為了找我們的不足???"考核結(jié)束后,王總翻開(kāi)績(jī)效考核表格,發(fā)現(xiàn)部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn),王總又找了一些員工,獲得了一些新的反饋。有些員工反映,在績(jī)效考核結(jié)束后,上級(jí)沒(méi)有和他們進(jìn)行績(jī)效溝通,根本不知道自己的考核成績(jī),更談不上應(yīng)如何改進(jìn),只有在發(fā)工資時(shí)才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又找部門(mén)經(jīng)理了解情況,并交流了績(jī)效管理相關(guān)事項(xiàng)。部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效考核工作太復(fù)雜了,占用了很多的工作時(shí)間,他們沒(méi)有精力和員工做績(jī)效反饋。要求:(1)簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系是從哪幾個(gè)角度進(jìn)行衡量的;宏遠(yuǎn)公司銷(xiāo)售部門(mén)的各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)角度?(2)分析宏遠(yuǎn)公司績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題。(3)簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)和作用。
甲企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí),遇到了極大的挑戰(zhàn),甲企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。為了處理這種重大的變革,甲企業(yè)需要采取管理行動(dòng)的方面主要有()。
企業(yè)外部利益相關(guān)者主要包括()。
某大型企業(yè)集團(tuán)以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴(kuò)張,涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等行業(yè),企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團(tuán)總部(母公司)的作用僅限于作出購(gòu)買(mǎi)或出售這些企業(yè)的決策,而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格,是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。要求:(1)說(shuō)明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型,并說(shuō)明該類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)。(2)針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類(lèi)型,分析其優(yōu)點(diǎn),并說(shuō)明較為適合該集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類(lèi)型。