下列關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中，正確的有（）。

富華公司是一家專營鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡(luò)銷售，但是由于鉆石飾品一般都是價格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，在每個城市設(shè)立體驗中心，客戶可以在體驗中心對實物產(chǎn)品進(jìn)行試戴，然后在電腦上進(jìn)行挑選、購買，收到產(chǎn)品，確認(rèn)沒有問題再付款，使得顧客無后顧之憂。要求：（1）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動因，說明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動因。（2）簡述選擇戰(zhàn)略變革時機(jī)的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機(jī)的所屬類型。（3）簡述在進(jìn)行變革的過程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素。（4）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。

宏遠(yuǎn)公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計分卡（BSC）的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運行3個月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問題。"按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月直接開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。在實施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說："王總，你看我們部門的總體考核指標(biāo)，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進(jìn)度完成率、利潤預(yù)期等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進(jìn)行合理的評估啊。"王總于是把績效評估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個小時的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說："讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足??？"考核結(jié)束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進(jìn)行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應(yīng)如何改進(jìn)，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項。部門經(jīng)理認(rèn)為績效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。要求：（1）簡述平衡計分卡的指標(biāo)體系是從哪幾個角度進(jìn)行衡量的；宏遠(yuǎn)公司銷售部門的各項考核指標(biāo)分別屬于哪個角度？（2）分析宏遠(yuǎn)公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的問題。（3）簡述平衡計分卡的特點和作用。

下列關(guān)于統(tǒng)計分析報告的說法正確的有（）。

甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè)，位于華北某省，為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部（按省區(qū)下設(shè)辦事處）和新產(chǎn)品研發(fā)部、財務(wù)部、行政人事部。近幾年，我國開始大力發(fā)展新能源，出臺了若干促進(jìn)光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來。甲公司也進(jìn)入了快速發(fā)展階段，銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也由原來的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核。公司層面的財務(wù)指標(biāo)主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率，其他指標(biāo)主要有市場占有率。經(jīng)財務(wù)部分析，公司產(chǎn)品銷售狀況良好，但利潤水平卻不高，主要原因如下：第一，費用支出過大。針對每年居高不下的費用支出，公司決策層決定在全公司各個部門實行預(yù)算管理。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎(chǔ)上開始編制本部門的預(yù)算，并在年底時對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報酬直接掛鉤。第二，公司出口額增大，海外市場擴(kuò)張速度明顯加快，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國、日本、歐洲等地，這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高，直接影響了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母偁幜陀?。同時，這些地區(qū)對于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴(yán)格審查的政策。第三，現(xiàn)有組織形式存在缺陷，導(dǎo)致費用上升明顯。甲公司決定在公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。要求：（1）簡要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類型；（2）簡要分析甲公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，并指出該種類型的優(yōu)缺點；（3）簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，針對甲公司業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)補充哪些指標(biāo)，并闡明原因；（4）簡要分析預(yù)算的類型。指出甲公司采取的預(yù)算編制辦法。并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點；（5）簡要分析企業(yè)進(jìn)入國外市場的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進(jìn)入國外市場；（6）簡要分析甲公司如果推行新的運營模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類型，并指出該種類型的優(yōu)點。

下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績衡量不同觀點的表述中，正確的有（）。

為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。要求：（1）說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績；（2）請針對四個角度各舉出最少兩個驅(qū)動指標(biāo)；（3）說明平衡計分卡的作用。

下列各項中，屬于平衡計分卡作用的有（）。

甲公司是一家服務(wù)性質(zhì)的公司，公司的整體服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要，公司董事會想評估公司在服務(wù)質(zhì)量上的業(yè)績，下列指標(biāo)中可以采用的有（）。

馬格納國際公司（以下簡稱“馬格納”）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產(chǎn)品／品牌開展活動。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)時，馬格納不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個80年代運作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會主動設(shè)立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅下降，受擴(kuò)張動機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元，公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險。1991年1月份，馬格納的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局果斷采取措施，挽救了公司的命運。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品／品牌進(jìn)行歸類，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)。公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（1）根據(jù)橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義；（2）簡述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點；（3）馬格納并不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位。請闡述理由。