A.中等程度的堅(jiān)定性行為和中等程度的合作性行為的組合
B.不堅(jiān)定行為與合作行為的組合
C.堅(jiān)定行為和不合作行為的組合
D.堅(jiān)定行為與合作行為的組合
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A.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)
B.產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為松散的企業(yè)
C.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為密切的企業(yè)
D.產(chǎn)品線數(shù)量較多且關(guān)系較為松散的企業(yè)
A.組織結(jié)構(gòu)
B.企業(yè)文化
C.企業(yè)構(gòu)型
D.組織設(shè)計(jì)
A、流動(dòng)比率
B、速動(dòng)比率
C、每股盈余
D、現(xiàn)金流量比率
A、權(quán)力導(dǎo)向型
B、角色導(dǎo)向型
C、任務(wù)導(dǎo)向型
D、人員導(dǎo)向型
A、企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在
B、應(yīng)該把股東回報(bào)率作為企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)
C、股東回報(bào)率的計(jì)算以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)
D、股東回報(bào)率的計(jì)算以市場(chǎng)價(jià)值為基礎(chǔ)
A、交貨時(shí)間
B、新客戶開發(fā)率
C、市場(chǎng)份額
D、在新工作中與顧客相處的時(shí)間
A、防御型組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境
B、防御型組織可以減少環(huán)境動(dòng)蕩的影響
C、一般來(lái)說,防御型組織要?jiǎng)?chuàng)造出一種具有高度成本效率的核心技術(shù)
D、防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制
A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于小型企業(yè)
B、職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式
C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)和地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分
D、H型組織結(jié)構(gòu)中,員工通常擁有兩個(gè)直接上級(jí)
A、矩陣制組織結(jié)構(gòu)
B、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
D、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
A、矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)
B、實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融
C、職能專家不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍
D、制定決策迅速及時(shí)
最新試題
甲公司是一家生產(chǎn)電燈的民營(yíng)企業(yè),2007年公司為未來(lái)5年的發(fā)展目標(biāo)制定了與當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況相符合的戰(zhàn)略。然而,在2010年由于種種原因,使得該戰(zhàn)略無(wú)法繼續(xù)下去。其中可能的原因包括()。
下列關(guān)于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中,正確的有()。
某大型企業(yè)集團(tuán)以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴(kuò)張,涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等行業(yè),企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團(tuán)總部(母公司)的作用僅限于作出購(gòu)買或出售這些企業(yè)的決策,而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格,是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。要求:(1)說明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型,并說明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)。(2)針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類型,分析其優(yōu)點(diǎn),并說明較為適合該集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類型。
甲集團(tuán)以往效益一直不錯(cuò),目前正在試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場(chǎng),以適應(yīng)新的要求,由于有企業(yè)固有文化的大力支持,實(shí)行新戰(zhàn)略沒有大的困難,在這種情況下,甲集團(tuán)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)包括()。
為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績(jī),有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法,它是一種平衡四個(gè)角度的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量方法。要求:(1)說明平衡計(jì)分卡從哪四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī);(2)請(qǐng)針對(duì)四個(gè)角度各舉出最少兩個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo);(3)說明平衡計(jì)分卡的作用。
宏遠(yuǎn)公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底,該公司初步建立了一套績(jī)效管理系統(tǒng)。其中,包括基于平衡計(jì)分卡(BSC)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對(duì)該系統(tǒng)十分滿意,在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績(jī)效管理系統(tǒng)試運(yùn)行3個(gè)月的建議》上,陳總的批示是:"要敢于試行,積極探索,不要怕出問題。"按照陳總的批示,系統(tǒng)從4月直接開始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過程中,人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。在實(shí)施過程中,銷售部李經(jīng)理來(lái)到王總的辦公室,向他訴苦說:"王總,你看我們部門的總體考核指標(biāo),如市場(chǎng)份額、銷售增長(zhǎng)率、主要員工保留率、工程進(jìn)度完成率、利潤(rùn)預(yù)期等,確實(shí)都能很好評(píng)價(jià)銷售部的業(yè)績(jī)。不過具體到員工考核,我實(shí)在是不知道怎么對(duì)我的部下進(jìn)行合理的評(píng)估啊。"王總于是把績(jī)效評(píng)估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個(gè)小時(shí)的耐心解釋,李經(jīng)理終于明白了,高興地走了。但是,更多的麻煩接踵而來(lái)。在第一次考核完畢后,不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平,開始找王總訴苦,要求公平和公正,搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時(shí),王總也聽到一些員工對(duì)績(jī)效管理工作提出了質(zhì)疑,如每次考核都要填很多表格,太繁瑣了,不得不放下手頭的工作來(lái)完成這些表格。還有一些員工說:"讓我們填寫這么多內(nèi)容,是不是就是為了找我們的不足?。?考核結(jié)束后,王總翻開績(jī)效考核表格,發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對(duì)績(jī)效考核的意見,王總又找了一些員工,獲得了一些新的反饋。有些員工反映,在績(jī)效考核結(jié)束后,上級(jí)沒有和他們進(jìn)行績(jī)效溝通,根本不知道自己的考核成績(jī),更談不上應(yīng)如何改進(jìn),只有在發(fā)工資時(shí)才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況,并交流了績(jī)效管理相關(guān)事項(xiàng)。部門經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效考核工作太復(fù)雜了,占用了很多的工作時(shí)間,他們沒有精力和員工做績(jī)效反饋。要求:(1)簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系是從哪幾個(gè)角度進(jìn)行衡量的;宏遠(yuǎn)公司銷售部門的各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)角度?(2)分析宏遠(yuǎn)公司績(jī)效管理實(shí)施過程中所表現(xiàn)出來(lái)的問題。(3)簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)和作用。
職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是()
某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)是國(guó)內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商,技術(shù)在因內(nèi)領(lǐng)先,生產(chǎn)規(guī)模大,管理水平高,在市場(chǎng)上占有較高的份額,在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來(lái),國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)日益飽和,他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì),大幅度降低了產(chǎn)品價(jià)格,雖然保住了較大的市場(chǎng)份額,但越來(lái)越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會(huì)研究,在聘請(qǐng)世界著名的某管理咨詢公司對(duì)該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、演算、模擬后,做出了以下重要決策:一是開發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機(jī)以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機(jī)技術(shù)要求高、投入大、風(fēng)險(xiǎn)大,準(zhǔn)備在購(gòu)買國(guó)外技術(shù)的情況下根據(jù)國(guó)情進(jìn)行開發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,收益相對(duì)較低,但技術(shù)相對(duì)成熟,風(fēng)險(xiǎn)小,如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì),成功的把握較大。三是隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整:成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門,分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售,以及其他相關(guān)事宜;同時(shí)成立一個(gè)研究開發(fā)部門,統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。要求:(1)該企業(yè)在傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)中采取的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?(2)該企業(yè)調(diào)整后的總體戰(zhàn)略是什么?(3)該企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型?
下列關(guān)于統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的說法正確的有()。
甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè),位于華北某省,為單體公司,采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu),設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、銷售部(按省區(qū)下設(shè)辦事處)和新產(chǎn)品研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部。近幾年,我國(guó)開始大力發(fā)展新能源,出臺(tái)了若干促進(jìn)光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策,光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。甲公司也進(jìn)入了快速發(fā)展階段,銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也由原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。公司層面的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有銷售額、銷售費(fèi)用率、凈利潤(rùn)、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率,其他指標(biāo)主要有市場(chǎng)占有率。經(jīng)財(cái)務(wù)部分析,公司產(chǎn)品銷售狀況良好,但利潤(rùn)水平卻不高,主要原因如下:第一,費(fèi)用支出過大。針對(duì)每年居高不下的費(fèi)用支出,公司決策層決定在全公司各個(gè)部門實(shí)行預(yù)算管理。要求每個(gè)部門在考慮未來(lái)實(shí)際支出需要的基礎(chǔ)上開始編制本部門的預(yù)算,并在年底時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核,考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報(bào)酬直接掛鉤。第二,公司出口額增大,海外市場(chǎng)擴(kuò)張速度明顯加快,業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國(guó)、日本、歐洲等地,這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高,直接影響了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。同時(shí),這些地區(qū)對(duì)于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴(yán)格審查的政策。第三,現(xiàn)有組織形式存在缺陷,導(dǎo)致費(fèi)用上升明顯。甲公司決定在公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營(yíng)模式,并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。要求:(1)簡(jiǎn)要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類型;(2)簡(jiǎn)要分析甲公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型,并指出該種類型的優(yōu)缺點(diǎn);(3)簡(jiǎn)要說明平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法,針對(duì)甲公司業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo),并闡明原因;(4)簡(jiǎn)要分析預(yù)算的類型。指出甲公司采取的預(yù)算編制辦法。并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點(diǎn);(5)簡(jiǎn)要分析企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng);(6)簡(jiǎn)要分析甲公司如果推行新的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類型,并指出該種類型的優(yōu)點(diǎn)。