A.PDM網(wǎng)絡(luò)
B.PERT
C.GERT網(wǎng)絡(luò)圖
D.ADM網(wǎng)絡(luò)
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A.這項活動總的浮動時間為9天
B.這項活動的最早完成日期是在14日結(jié)束時
C.最晚完成日期是25日
D.如果投入其中的資源加倍的話,這項活動能在2天內(nèi)完成
A.對于報告進度執(zhí)行情況的需要
B.對于測量進度執(zhí)行情況的需要
C.評估進度變更偏差的方法
D.批準進度變更所必須的批準級別
A.預(yù)先定好的主要可交付事項和關(guān)鍵事件的開始和完成
B.活動開始和結(jié)束的日期
C.期望的歷時
D.依賴事項
A.進度管理計劃
B.網(wǎng)絡(luò)圖
C.項目進度計劃
D.技術(shù)基準計劃
A.每個能夠趕工的關(guān)鍵活動的成本和時間的斜率
B.將被增加到項目關(guān)鍵路徑的附加資源的成本
C.當關(guān)鍵路徑上的任務(wù)加速時,整個進度中將節(jié)省的時間
D.對每個關(guān)鍵路徑的活動,PERT的3種概率時間估計方法
A.工作是惟一的,在不同的階段需要特別的網(wǎng)絡(luò)圖
B.管理資源的軟件在一個現(xiàn)存的電子網(wǎng)絡(luò)中是可以獲得的
C.一些相同的或幾乎相同的活動系列在項目中不斷重復(fù)
D.多個關(guān)鍵路徑存在于網(wǎng)絡(luò)中
A.評審績效報告
B.不允許對進度做任何變更
C.不斷地更新進度管理計劃
D.堅持做狀態(tài)評審
A.AD=工作數(shù)量/生產(chǎn)速率
B.AD=工作數(shù)量/資源的數(shù)量
C.AD=工作數(shù)量/工作數(shù)量
D.AD=(生產(chǎn)速率×工作數(shù)量)/資源的數(shù)量
A.描述了有關(guān)WBS中工作包的最后輸出
B.最后輸出被描述成可交付事項或切實的事項
C.最后輸出被描述成活動或行動步驟
D.分解在范圍定義中的應(yīng)用與在活動定義中一樣
A.開始—結(jié)束
B.結(jié)束—開始
C.開始—開始
D.結(jié)束—結(jié)束
最新試題
元信息傳遞學(xué)、輔助語言學(xué)、二次信息及隱含元溝通都是指()。
在從事了全世界不同的項目后,你知道人們傾向于將他人進行歸類。你還知道許多人將你們國家的人昭類為“傲慢”和“粗野”的人。事實上,你覺得你現(xiàn)在的項目團隊將你歸為傲慢的人。因此,你應(yīng)該()。
組織級項目管理框架由三部分內(nèi)容組成,這三個部分內(nèi)容相互作用,共同形成一個能夠覆蓋組織項目管理領(lǐng)域的框架結(jié)構(gòu)。()不屬于這三部分內(nèi)容。
你的15個人的團隊中沒有人以前曾在一起工作過,從團隊的表現(xiàn)就能看出這一點。這個團隊似乎不能通過初級階段,每次會議總是意見不同、爭吵和長篇大論。雖然他們都來自同一個國家,但每個人似乎說著不同的“語言”。你需要盡早控制這種沖突蔓延的局面。因此,你首先要采取的行動應(yīng)該是()。
一個人的談判態(tài)勢的確受到其文化的影響。但是,還受到諸如教育和經(jīng)驗等其他因素的影響。而且,隨著時間的流逝,生活在新環(huán)境中的人們也會受到新文化的影響,從而表現(xiàn)出一種新的觀點。對于談判,這點說明了以下哪條的重要性()?
你最近被派去進行澳大利亞的一個項目。來自日本的你很激動能有機會參觀內(nèi)地、悉尼港、大堤礁,并有機會品嘗新的食品。為了使這種調(diào)動盡量輕松,你們公司首先應(yīng)該進行以下哪一項工作()?
能夠指導(dǎo)組織逐步普及和實施項目管理能力的步驟、程序和方法,幫助組織的項目管理一步一步地走向成熟的方法被稱為()。
你在一個狹小的辦公室內(nèi)召集幾個項目干系人及客戶開會。他們正進行激烈的爭吵,人們相互大吵大鬧。每個人都很生氣并對處理項目的最佳方法意見嚴重不統(tǒng)一。作為項目經(jīng)理,你的任務(wù)是在滿足競爭需要和目標時,盡量平衡項目干系人的利益??偟膩碚f,項目干系人之間爭端的解決應(yīng)該有利于()。
你最近完成了一個處理當?shù)匕l(fā)電廠產(chǎn)生的危險廢料的環(huán)境保護項目。你的客戶驗收了工作,公司得到了付款。該項目已正式完成6周以上了。最近你正在進行一個新的項目,正好也是在該發(fā)電廠。在從事新項目時,你發(fā)現(xiàn)了以前項目的處理系統(tǒng)中的一個缺陷。你評審了哪個項目圖紙,發(fā)現(xiàn)它們并不完善。沒有其他任何人證實你的擔心。你認為即便會出現(xiàn)問題,那也是在5年以后的事。在這種情況下,你應(yīng)該()。
你們公司的項目完成率是非常低的。事實上,情況是如此糟糕,以至于公司有人將很多項目失敗的故事發(fā)給一本高級項目管理雜志。你的PMO領(lǐng)導(dǎo)的照片已多次在這類令人尷尬的雜志上出現(xiàn),他幾乎已不再相信公司里的任何人能找出項目完成率如此低的原因。因此,他聘請了一個顧問來找原因。在評審已獲得教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫來決定這些總是的根源時,顧問應(yīng)該考慮以下信息,除了()。