A.企業(yè)組織簡(jiǎn)單時(shí),只需要相互適應(yīng)、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機(jī)制
B.企業(yè)組織擴(kuò)大后需要某人單獨(dú)執(zhí)行控制r作時(shí),便產(chǎn)生了直接指揮、直接控制機(jī)制
C.當(dāng)工作變?yōu)楦訌?fù)雜時(shí),協(xié)調(diào)機(jī)制便趨向標(biāo)準(zhǔn)化
D.在工作任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜時(shí),企業(yè)便需要采用直接控制機(jī)制
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A.國(guó)際部結(jié)構(gòu)
B.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)
C.全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)
D.跨國(guó)結(jié)構(gòu)
A.職能制組織結(jié)構(gòu)
B.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
D.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
A.產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
B.職能制組織結(jié)構(gòu)
C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
B.職能制組織結(jié)構(gòu)
C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
A.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策
B.危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策
C.有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)
D.減少了信息溝通的障礙,提高了企業(yè)反應(yīng)能力
A.集權(quán)分工
B.分權(quán)分工
C.橫向分工
D.縱向分工
A.戰(zhàn)略控制的期間長(zhǎng)于預(yù)算控制
B.預(yù)算控制的重點(diǎn)是內(nèi)部,戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是外部
C.預(yù)算控制采用定量方法,戰(zhàn)略控制既采用定量方法,也采用定性方法
D.預(yù)算控制通常在預(yù)算期之后采用糾正行為,戰(zhàn)略控制是不斷糾正行為
A.戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)偏離了預(yù)定的可控狀態(tài)
B.戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口時(shí)會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略失效
C.一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效,不在于它是否能夠原封不動(dòng)地運(yùn)用到底
D.企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化,而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略失效
A.早期失效
B.偶然失效
C.晚期失效
D.中期失效
A.權(quán)力導(dǎo)向型
B.角色導(dǎo)向型
C.任務(wù)導(dǎo)向型
D.人員導(dǎo)向型
最新試題
某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)是國(guó)內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商,技術(shù)在因內(nèi)領(lǐng)先,生產(chǎn)規(guī)模大,管理水平高,在市場(chǎng)上占有較高的份額,在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來(lái),國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)日益飽和,他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì),大幅度降低了產(chǎn)品價(jià)格,雖然保住了較大的市場(chǎng)份額,但越來(lái)越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會(huì)研究,在聘請(qǐng)世界著名的某管理咨詢公司對(duì)該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、演算、模擬后,做出了以下重要決策:一是開(kāi)發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機(jī)以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機(jī)技術(shù)要求高、投入大、風(fēng)險(xiǎn)大,準(zhǔn)備在購(gòu)買國(guó)外技術(shù)的情況下根據(jù)國(guó)情進(jìn)行開(kāi)發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,收益相對(duì)較低,但技術(shù)相對(duì)成熟,風(fēng)險(xiǎn)小,如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì),成功的把握較大。三是隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整:成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門,分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售,以及其他相關(guān)事宜;同時(shí)成立一個(gè)研究開(kāi)發(fā)部門,統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。要求:(1)該企業(yè)在傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)中采取的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?(2)該企業(yè)調(diào)整后的總體戰(zhàn)略是什么?(3)該企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型?
下列關(guān)于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中,正確的有()。
甲公司經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng),先是通過(guò)內(nèi)部發(fā)展,在鋼鐵行業(yè)占據(jù)了較強(qiáng)的位置。后來(lái)又通過(guò)并購(gòu)的方式進(jìn)軍了金融、教育、酒店經(jīng)營(yíng)等多個(gè)行業(yè),企業(yè)規(guī)模也不斷攀升。根據(jù)以上信息可以判斷,下列組織結(jié)構(gòu)適用于該企業(yè)的有()。
甲公司是一家服務(wù)性質(zhì)的公司,公司的整體服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要,公司董事會(huì)想評(píng)估公司在服務(wù)質(zhì)量上的業(yè)績(jī),下列指標(biāo)中可以采用的有()。
下列關(guān)于H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))的表述中,正確的有()。
馬格納國(guó)際公司(以下簡(jiǎn)稱“馬格納”)是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件,幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu),并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期,該公司擁有l(wèi)萬(wàn)多名員工,年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中,每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品/品牌開(kāi)展活動(dòng)。馬格納的宗旨是,使各單位保持小規(guī)模(不超過(guò)200人)以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí),馬格納不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模,而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施,開(kāi)辦一個(gè)新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi),總銷售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式,大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利,而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣,不用公司出面干涉,工廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠,向外舉債,并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時(shí),汽車的銷售量大幅下降,受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年,馬格納的銷售額為16億美元,而虧損達(dá)到了1.91億美元,公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。1991年1月份,馬格納的股票價(jià)格跌到了每股2美元。然而,馬格納并沒(méi)有破產(chǎn),其高層管理當(dāng)局果斷采取措施,挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠,將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合,將相關(guān)產(chǎn)品/品牌進(jìn)行歸類,在此基礎(chǔ)上成立若干公司,并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)。公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年,馬格納的銷售額增加到20億美元,盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱,公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中,更重視控制,并禁止新的舉債行為。要求:(1)根據(jù)橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型,描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義;(2)簡(jiǎn)述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn);(3)馬格納并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多大公司,也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。請(qǐng)闡述理由。
甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè),位于華北某省,為單體公司,采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu),設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、銷售部(按省區(qū)下設(shè)辦事處)和新產(chǎn)品研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部。近幾年,我國(guó)開(kāi)始大力發(fā)展新能源,出臺(tái)了若干促進(jìn)光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策,光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。甲公司也進(jìn)入了快速發(fā)展階段,銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也由原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。公司層面的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有銷售額、銷售費(fèi)用率、凈利潤(rùn)、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率,其他指標(biāo)主要有市場(chǎng)占有率。經(jīng)財(cái)務(wù)部分析,公司產(chǎn)品銷售狀況良好,但利潤(rùn)水平卻不高,主要原因如下:第一,費(fèi)用支出過(guò)大。針對(duì)每年居高不下的費(fèi)用支出,公司決策層決定在全公司各個(gè)部門實(shí)行預(yù)算管理。要求每個(gè)部門在考慮未來(lái)實(shí)際支出需要的基礎(chǔ)上開(kāi)始編制本部門的預(yù)算,并在年底時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核,考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報(bào)酬直接掛鉤。第二,公司出口額增大,海外市場(chǎng)擴(kuò)張速度明顯加快,業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國(guó)、日本、歐洲等地,這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高,直接影響了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。同時(shí),這些地區(qū)對(duì)于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴(yán)格審查的政策。第三,現(xiàn)有組織形式存在缺陷,導(dǎo)致費(fèi)用上升明顯。甲公司決定在公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營(yíng)模式,并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。要求:(1)簡(jiǎn)要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類型;(2)簡(jiǎn)要分析甲公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型,并指出該種類型的優(yōu)缺點(diǎn);(3)簡(jiǎn)要說(shuō)明平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法,針對(duì)甲公司業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo),并闡明原因;(4)簡(jiǎn)要分析預(yù)算的類型。指出甲公司采取的預(yù)算編制辦法。并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點(diǎn);(5)簡(jiǎn)要分析企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng);(6)簡(jiǎn)要分析甲公司如果推行新的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類型,并指出該種類型的優(yōu)點(diǎn)。
某大型企業(yè)集團(tuán)以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴(kuò)張,涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等行業(yè),企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團(tuán)總部(母公司)的作用僅限于作出購(gòu)買或出售這些企業(yè)的決策,而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格,是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。要求:(1)說(shuō)明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型,并說(shuō)明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)。(2)針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類型,分析其優(yōu)點(diǎn),并說(shuō)明較為適合該集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類型。
預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)的活動(dòng),并在每個(gè)企業(yè)中廣泛應(yīng)用,下列屬于預(yù)算與預(yù)算控制目的的有()。
下列屬于權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別的有()。