[綜合分析題]喜洋洋攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術(shù)部（8名雇員和1名管理人員）的基本工作是挑選相片，進(jìn)行藝術(shù)處理，并裝訂成冊(cè)。如果組織得當(dāng)，這些工作其實(shí)是很有趣的。在工作設(shè)計(jì)之前，主管人員接收所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過(guò)重時(shí)，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補(bǔ)有問(wèn)題的部分。對(duì)主管人員而言，修補(bǔ)有問(wèn)題的相片是個(gè)令人頭痛的問(wèn)題，它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作，而主管者花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨時(shí)間拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒(méi)有時(shí)間培訓(xùn)和管理員工，而雇員的出錯(cuò)率也越來(lái)越高，積壓也越來(lái)越多，工作的效率也越來(lái)越低下。同時(shí)，不合理的計(jì)酬方式使情況更加惡化。報(bào)酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來(lái)定而不考慮工作難易程度。這使哪些有經(jīng)驗(yàn)的工人從事耗時(shí)多的復(fù)雜工作而報(bào)酬偏低，而哪些做著簡(jiǎn)單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個(gè)月內(nèi)，有3個(gè)職工離開(kāi)了該部門。于是對(duì)藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，共分成兩個(gè)組：普通藝術(shù)照組和婚禮肖像組，每個(gè)組由一名熟練工人任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來(lái)的新人，每個(gè)工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30%，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：（1）該攝影公司是如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的？（2）工作設(shè)計(jì)后，會(huì)有什么樣的結(jié)果？

人力資源規(guī)劃的內(nèi)部環(huán)境包括（）。

簡(jiǎn)述人力資源預(yù)測(cè)的作用。

[綜合分析題] 何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計(jì)劃會(huì)議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素： --公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。 --統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，近五年來(lái)，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8%，銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術(shù)人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變。 --按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。 （1）要求在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。 （2）假設(shè)你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？

在人力資源管理中，制度化管理的特征包括（）。

以下屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革征兆的有（）。

工作崗位設(shè)計(jì)方法研究具體應(yīng)用的技術(shù)包括哪些分析工具？

[綜合分析題]某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見(jiàn)下圖?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的工作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問(wèn)題開(kāi)始顯露，如：產(chǎn)品無(wú)法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢(shì)；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。（1）請(qǐng)描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問(wèn)題。（2）該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？（3）促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有哪些？ 

[綜合分析題] W公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過(guò)一家餐館的老板。 由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過(guò)去原有的4個(gè)部門變成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員增加，諸多的管理問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)，追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都一起自我批評(píng)一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺(jué)性進(jìn)行工作，后來(lái)雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來(lái)越多。 目前，W公司手中仍然有約120萬(wàn)平方米的待開(kāi)發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無(wú)米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。（2008年5月二級(jí)真題） 請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題： (1)該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問(wèn)題？ (2)請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問(wèn)題，提出具體的解決方案。

以下組織結(jié)構(gòu)變革的方式中，屬于改良式變革的是（）。