某大型國有企業(yè)實行員工收入與崗位、技能、貢獻和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制度。其具體內容如下： 一是以實現(xiàn)勞動價值為依據，確定崗位等級和分配標準。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，每類又細分出10～12個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。為了推進技術領先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實行職稱聘任制，每3年一聘?？蒲腥藛T實行職稱工資制，管理人員實行職務工資制，工人實行崗位技能工資制?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產崗位的4倍。 二是以崗位性質、任務完成情況和企業(yè)效益為依據，確定獎金分配數額。該企業(yè)每年都對科研、管理和生產工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的可達到10萬元?？傮w上看，獎金是崗位工資的1-3倍。這種加大獎金分配力度的做法，進一步拉開工資分配的差距。 請結合本案例回答以下問題：

某大型國有企業(yè)實行員工收入與崗位、技能、貢獻和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制度。其具體內容如下： 一是以實現(xiàn)勞動價值為依據，確定崗位等級和分配標準。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產三大類，每類又細分出10～12個等級，每個等級都有相應的工資和獎金分配標準。為了推進技術領先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導公平競爭的前提下，該企業(yè)對科研人員實行職稱聘任制，每3年一聘?？蒲腥藛T實行職稱工資制，管理人員實行職務工資制，工人實行崗位技能工資制。科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產崗位的4倍。 二是以崗位性質、任務完成情況和企業(yè)效益為依據，確定獎金分配數額。該企業(yè)每年都對科研、管理和生產工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的可達到10萬元?？傮w上看，獎金是崗位工資的1-3倍。這種加大獎金分配力度的做法，進一步拉開工資分配的差距。 請結合本案例回答以下問題：

某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是依據公司工作崗位評價的結果確定的。進入2008年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產經營領域有所轉向，公司主要產品的生產加工流程也根據需要重新作了調整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則。公司領導認為，在新的形勢下需要制定一套更有效的薪酬制度。這套制度應根據勞動的差別適當拉開薪酬的差距，以有利于強化對員工的獎勵作用，提高組織的凝聚力，促進員工隊伍的建設。同時，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當進行調動。

某公司成立于1999年，主要業(yè)務是生產銷售各式服裝，目前公司有員工300余人，大多數為生產工人，企業(yè)的發(fā)展策略是以過硬的質量占領市場，因此企業(yè)的價值觀強調質量第一。 公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出，而且企業(yè)支付能力不是很高。在早期，公司人員較少，領導單憑一雙眼、一支筆都可以分清楚給誰多少工資，但隨著人員數量的增加，現(xiàn)在靠過去的老辦法顯然不行了，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。

某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：
第一步，對于部門主管以上領導干部，年終由主管領導召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告，再由員工及上級領導根據其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領導干部考核評議表”。該表匯總后將分數按“領導、部門內同事、下屬”（2：3：5的權重）加權平均得出總分。
第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經理、高層領導。每組按考評結果分五個等級，每一等級所占比例如表所示。

第三步，考評結果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或降級。
請您結合本案例，回答以下問題：

某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：
第一步，對于部門主管以上領導干部，年終由主管領導召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告，再由員工及上級領導根據其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領導干部考核評議表”。該表匯總后將分數按“領導、部門內同事、下屬”（2：3：5的權重）加權平均得出總分。
第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經理、高層領導。每組按考評結果分五個等級，每一等級所占比例如表所示。

第三步，考評結果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或降級。
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富凱公司是一家超市連鎖公司，在當地擁有相當大的客戶群。然而，隨著幾家超市在當地開業(yè)，使富凱公司的銷售額和日客戶量逐漸下降。該公司經過調查研究之后發(fā)現(xiàn)：公司下屬超市的硬件設施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質量與數量都與競爭對手沒有本質的區(qū)別。有的方面甚至還存在著優(yōu)勢，但是一線人員在服務態(tài)度、責任心、主動性和積極性等方面卻存在著較為嚴重的問題。為了改變這種現(xiàn)狀，該公司制定了一系列的措施，其中包括要對員工的考評方式和內容進行全面的調整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務多少上，現(xiàn)在，公司決定把重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。 請您結合本案例，回答以下問題：

富凱公司是一家超市連鎖公司，在當地擁有相當大的客戶群。然而，隨著幾家超市在當地開業(yè)，使富凱公司的銷售額和日客戶量逐漸下降。該公司經過調查研究之后發(fā)現(xiàn)：公司下屬超市的硬件設施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質量與數量都與競爭對手沒有本質的區(qū)別。有的方面甚至還存在著優(yōu)勢，但是一線人員在服務態(tài)度、責任心、主動性和積極性等方面卻存在著較為嚴重的問題。為了改變這種現(xiàn)狀，該公司制定了一系列的措施，其中包括要對員工的考評方式和內容進行全面的調整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務多少上，現(xiàn)在，公司決定把重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。 請您結合本案例，回答以下問題：

A公司是一家具有獨立生產能力的、中等規(guī)模的醫(yī)藥股份公司，在國內擁有十幾家分公司和辦事處，經濟效益較好，技術研發(fā)實力較強。雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進方面一直裹足不前，導致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。 請結合本案例回答以下問題：