強(qiáng)生公司的危機(jī)管理
強(qiáng)生公司生產(chǎn)的泰樂(lè)諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43．5億美元，占強(qiáng)生公司總銷售額的7％，占總利潤(rùn)的17％。1982年9月末的一天，一位叫亞當(dāng)·杰努斯的患者服了一粒藥后當(dāng)天死亡；同一天，另一對(duì)服了泰樂(lè)諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國(guó)。強(qiáng)生公司在止痛藥市場(chǎng)上的份額一度從35．3％下跌到不足7％，公司面臨巨大危機(jī)。強(qiáng)生公司迅速做出反應(yīng)： 第一步，調(diào)查并澄清事實(shí)。
（1）公司迅速收集了有關(guān)受害者的情況、死因、有毒泰樂(lè)諾的批號(hào)、該藥的零售點(diǎn)、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷網(wǎng)的途徑等，為此，公司特別請(qǐng)了100名聯(lián)邦調(diào)查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份報(bào)告。
（2）求助媒體，希望他們提供準(zhǔn)確及時(shí)的消息，以避免恐慌。通過(guò)調(diào)查，得出報(bào)告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻人硫化氫又退回商店所致，并不是強(qiáng)生公司生產(chǎn)中出的問(wèn)題。強(qiáng)生公司把這個(gè)消息傳達(dá)給客戶和媒體，僅電報(bào)費(fèi)就花了50萬(wàn)美元。
第二步，評(píng)估并遏止事件的影響。“泰樂(lè)諾中毒事件”使強(qiáng)生公司損失過(guò)億美元，但最主要的是對(duì)其商標(biāo)本身的影響。強(qiáng)生公司事后進(jìn)行民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)49％的人回答他們?nèi)詴?huì)使用這種藥，于是，強(qiáng)生公司又把藥擺到了貨架上。
第三步，使泰樂(lè)諾重振雄風(fēng)。強(qiáng)生公司為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，采取了“穩(wěn)住?？?，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下：
（1）請(qǐng)開(kāi)發(fā)此藥的麥克奈爾實(shí)驗(yàn)室的藥學(xué)博士托馬斯·蓋茨在廣告中向使用該藥的美國(guó)人民致謝；
（2）鼓勵(lì)膠囊的使用者去試用泰樂(lè)諾藥片；
（3）公司承諾在“中毒事件”發(fā)生后扔掉泰樂(lè)諾的客戶，只要打一個(gè)免費(fèi)電話，就可得到2．5美元的贈(zèng)券；
（4）公司設(shè)計(jì)了一種新型的防破壞的包裝，增強(qiáng)人們的信任感。 強(qiáng)生公司通過(guò)一系列周密的計(jì)劃和行動(dòng)，僅用了8個(gè)月就使公司重新贏得了35％的市場(chǎng)份額，并一直維持到1986年，為強(qiáng)生公司贏得了巨額利潤(rùn)。