校辦企業(yè)的困惑
N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上,由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè),成立于1998年8月。公司運(yùn)作至今,還未走出校辦企業(yè)的圈子,尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮,讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。
困惑之一:公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時,公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派,三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身,對醫(yī)藥行業(yè)太陌生,另一位雖說是熟手,卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任,分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門,其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng),損失巨大。反思對他們的選聘,如果當(dāng)時能認(rèn)真了解一下他們的背景,聽一點(diǎn)老廠長、老專家的意見,按照規(guī)范一些的選聘程序,管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會發(fā)生,公司也不會受如此損失。
困惑之二:人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時基本為校方人員,隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,必須從校外引進(jìn)一定的外來人才,由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來。N藥業(yè)公司成立后,公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制,且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分,他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一,而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比,在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇,但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順,他們基本上未繳納保險及公積金,造成的后果不言而喻,其中有人因為考研、調(diào)動等離開公司和學(xué)校,卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁,許多問題至今未決。
N藥業(yè)公司的絕對控股股東是N大學(xué),員工大部門來自原校辦企業(yè),N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入,學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有,遇到的問題將會日益尖銳和復(fù)雜,企業(yè)的出路只有一條:理順關(guān)系,創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。
困惑之三:薪酬制度嚴(yán)重不合理。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司,從總經(jīng)理到一般員工,實行的是崗位工資制,獎金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素,加上獎金分配中的平均主義,造成了同等崗位的員工毫無競爭意識,更談不上任何激勵作用。正常情況下,總經(jīng)理月收入不足2000元,可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平,至于福利、保險等則處于社會較低水準(zhǔn)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒,造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。
困惑之四:人事安排和崗位培訓(xùn)問題。從學(xué)歷上看,公司整體水平極高,不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因,公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況,從98年以來,先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”,由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實施計劃,“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個人勢力范圍和“整編嫡系部隊”的手段,根據(jù)親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。
而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足,由于通過“定崗定編”后,許多崗位上并不是相對合適的人,各層次的培訓(xùn)是十分必要的,包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。實際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計劃和系統(tǒng)性,許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高,存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。
首先,應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機(jī)制,除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外,對所有管理人員都應(yīng)實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。
其次,要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),合理確定定員定崗,嚴(yán)格管理。對在崗職工要進(jìn)行動態(tài)考核,依據(jù)考核結(jié)果實行內(nèi)部淘汰;對不勝任工作和未競爭到崗位的人員,要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。
再次,進(jìn)行分配制度改革,盡快建立收-能增能減、有效激勵的機(jī)制,建立以崗位工資為主的基本工資制度,明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求,實行以崗定薪、崗變薪變,適當(dāng)拉開差距,實現(xiàn)有效激勵。
正本清源,從解決好“人”的問題著手,N藥業(yè)公司方可走出困惑,邁向向成熟和成功。
【思考問題】
1、作者提出的困惑你以為問題處在哪里?
2、他所提出的解決問題方案行嗎?
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A.推薦人才較多
B.開展完整搜尋工作的能力有限
C.收費(fèi)相當(dāng)昂貴
D.工作人員有限
A.任職回避
B.親屬回避
C.公務(wù)回避
D.地區(qū)回避
A.培訓(xùn)本組織職工
B.延長員工工作時間
C.雇傭臨時工
D.調(diào)動員工的積極性
A.外部人員擁有量的預(yù)測上
B.內(nèi)部人員擁有量的預(yù)測上
C.國家政策的研究上
D.社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境上
A.長期利益
B.眼前利益
C.經(jīng)濟(jì)實惠
D.精神滿足
A.技術(shù)環(huán)境
B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境
C.組織內(nèi)部
D.組織外部
A.提高工作生活質(zhì)量
B.制定必要的人力資源政策和措施
C.制定合理的工資政策
D.制定崗位分類計劃
A.崗級
B.崗等
C.崗類
D.崗系
A.崗位規(guī)范
B.崗位設(shè)置
C.崗位分析
D.崗位評價
A.高等教育
B.職業(yè)教育
C.技術(shù)教育
D.基礎(chǔ)教育
最新試題
流程再造勢必造成中層管理人員減少,這就要求部門間加強(qiáng)溝通。
工作再設(shè)計的結(jié)果就是使組織以新的形式各異的工作集合體凝聚員工,實現(xiàn)增效。
作為企業(yè)診斷工作最重要和最有價值成果的“診斷報告及管理改善建議書”,編寫和提交是正式診斷階段的主要工作。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)并不在于現(xiàn)在應(yīng)該做什么,而是在于未來要做什么。
無論組織在內(nèi)部采用何種有效的人力資源管理手段,組織競爭力提高到一定程度就必然會受到來自外部環(huán)境的制約。
組織的核心意識形態(tài)能夠為實施方案選擇提供終極目標(biāo),其基礎(chǔ)是組織愿景。
人力資源流程再造參與團(tuán)隊中的流程主任專門負(fù)責(zé)再造人力資源流程,應(yīng)當(dāng)由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任。
外部環(huán)境的分析通常采取BEST分析法。
按照經(jīng)濟(jì)、有效與可行的原則,在對人力資源規(guī)劃進(jìn)行評價與控制時,只能對人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行評價與控制。
一般來說,采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),人工成本比例低于采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)。